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“提成比例90%”“执业零成本”,最终会害了律师

 

一体化律所常常被认为是传统律所转型的方向,一个重要原因就是一体化管理有利于实现公共积累,保证律所持续做大做强。

 

然而,一体化转型并非一蹴而就,非一体律所如何在不影响合伙人固守利益情况下,做好公共积累,反哺律所和律师呢?本文给出了相关建议,希望对关注律所管理的同行们有所启发。

  

文 | 董冬冬 瀛和律师机构创始合伙人

本文为作者向新则独家供稿

 

本文跟大家交流的话题,是律所的公共积累问题。话题之所以重要,是因为未来律所的竞争,除了业务、品牌、渠道与人才,还需要律所层面『弹药充足』,以保障律所的公共投入与发展,提升律所持续竞争力。

 

今年上半年律师总部重新选址,考察物业过程中,我来到了北京朝阳核心地段一处5A级高端写字楼,楼内两个连层4000余平米刚刚空出。写字楼先生告知,这两层是某家全国知名律所十年前自行购置的物业,抛开物业的增值不谈,当时购置的价格只有当下的三分之一,仅仅当前以十余元的价格出租,律所租金收入就达二千余万元。

 

从楼里走出来后,我与合伙人非常艳羡,尤为感慨。如果不是在最后一次合伙人分配时预留了足够的公共积累,如果不是合伙人志同道合,如果不是一体化的律所,怎么会为全体合伙人传承如此巨大的公共财富!

 

近两年,大家都在提公司化管理、一体化管理,其中核心的问题是律所与团队、团队与律师的分配问题,这些话题大家谈得都比较透。

 

而现在我想谈的是律所的公共积累问题,即律所为什么要完成公共积累,如何完成公共积累,公共积累如何有效反哺律所与合伙人。

 

- 1 -

律所的公共积累之症结

 

其实,一般传统合伙制或提成制律所,是很难有公共积累存在的。

 

通常律所合伙人预算一年律所的成本开支,按照一定规则进行分摊,律所费扣除相应成本后,第一次分配先按照创收提走一大部分收入,年终决算时再第二次分配,瓜分律所的剩余利润。

 

或者干脆在第一次分配时就提走绝大部分(扣除法定税收后),留下微薄的管理费,最低成本限度地维持律所的日常开支,家底子薄,丰俭由人。

 

以上两种模式风行多年,被大多数律所采用,还演化为人才竞争的武器。你70%,我就80%、90%,律所为争夺人才,拼命提高律师第一次分配时的提成比例,甚至有律所提出『执业零成本』的概念。

 

当然,以上情况导致律所可以再投入的公共积累几乎为零。


 

- 2 -

律所公共积累之迫切

 

我通常讲,律所的发展通常需要三位一体,均衡持续运营,即客户为王、律师为本、律所可持续发展。

 

前两者不赘述,都能认识到其重要性。但对律所可持续发展,合伙人往往有一定有共识,所谓的可持续发展,就是律所不但要尽可能满足当下合伙人的利益最大化的需求,还要有满足未来律所提升竞争力的发展能力。

 

然,知易行难。

 

公共积累的增加往往需要律所合伙人当下收入的部分利益让渡,总理都说过,改变利益格局,比改变思想还难。

 

但是外部行业环境正在发生剧烈变动,律所平台之间的竞争越来越激烈,如果律所内部形成不了有效的公共积累、公共投入的机制,律所发展的式微如『灰犀牛』一样无可避免。

 

首先,无论是在提升硬件环境、科技、培训、运维、品牌、市场、党建等方面的投入加大,律所都需要有足够积累支撑投入。

 

其次,律所重视管理出效益,聘请卓有成效的管理团队,需要支出比市场上更高的薪酬与奖金。

 

再次,在律所之外衍生出类似资产化资本化运营机会时,需要公共积累为律所谋公共福利。六年前,在我主导运营的律所,就集全国全所资金之力,在上海中环附近购置了一独栋办公楼。当时的价格不到2亿元人民币,如今资产价格早已翻番,且为律所规模化留足了足够空间。


- 3 -

非一体化律所如何做好公共积累?

 

律所公共积累,在一体化律所是不用讨论的,积累的方式基本来自于合伙人收入分成,也能够基于共识做好公共积累。此处不予赘述。

 

问题主要是非一体律所,如何在不影响合伙人固守利益情况下,做好律所的公共积累?有没有办法可循呢?

 

答案是:可行!

 

首先,人力资源资本化观念必须树立。

 

作为律所的负责人,一定要转变一个思路,那就是所内律师不是你分摊成本挂靠执业的搭档,他们更应该是最宝贵的人力资本,且自带生产工具与IP内容,因此,在不创造附加值的情况下,律所从律师身上赚钱是『可耻』的。

 

如果法律服务市场是由供给端与需求端两端组成的话,律所人才的积聚,就是解决了供给端。那么,律所管理运营的方向,就是在需求端开掘,以经纪人的思维,为律师提供市场与业务,塑造律所与律师的品牌。通过增量与独立律师业务合作,与律师分享收益,也保障律所的公共收入。

 

其次,律所加大公共案源的开发。

 

如果律所有能力组织起有效的市场团队,针对专业律师的服务与产品做有效的系统渠道推广,有能力将客户的前端需求定向收集,那么,律师就节省了大量的业务开发成本。

 

基于市场化开发的收入分享,可以形成律所比较大部分的收入积累。据了解,北京一家几百人的规模大所,坚持在搜索平台,做服务网站的SEO优化与推广,就年入8000万,广大低收入的青年律师业务得到锻炼,律所也多了2000万的公共案源收入,形成良好的正向现金流。

 

再次,推行律所中后台建设,推动专业律师的平台式创业。

 

从为律师营销公共案源,再往前走一步,就是为律师提供更有价值的全方位的公共服务,提升律师服务的价值,分解律师非技术含量但又非常有必要的中后台工作。

 

比如,律所为没有助理的律师配置公共助理,为律师提供案卷装订、材料整理、程序沟通、客户反馈、迎来送往等公共福利,而这些工作可以单独由律所公共事务部与服务使用方按照一定规则单独结算。

 

这样做的好处,就是将律师从繁重的非专业性工作中解脱出来,集中精力做好产品与服务研发,深耕品牌塑造,做好案件核心环节。

 

律所推动平台式创业空间落地,在为律师赋能的同时,深深嵌入整个服务过程中,为未来的律所团队一体化创造了信任条件。



- 4 -

公共积累如何反哺律所与合伙人?

 

以上解决的是赚钱逻辑,那么,作为公共积累的资金将如何开支呢?每家律所根据自身需要有不同的支配方式。但在我来看,当前形势下,公共积累要重点投入这些领域:

 

1. 加大科技投入

 

在ABC(人工智能、区域链、云服务)时代,新技术不断迭代更新,律所像其他任何行业一样,都不会免于受到影响。加大律所的科技投入,会降本增效,会让青年律师弯道超车。比如瀛和近两年,分别在小鱼直播系统、数字化系统方面的投入达几千万元人民币。当然,科技投入主要是指科技外包合作,毕竟单单一家律所实力很难支撑起巨额投入。

 

2. 加快平台化建设

 

实践证明,未来的十年,与过去的十年一样,律所做大做强,仍然是时代主流,特别是有志向在全国布局的律所,要加强推动服务能力在全国的布局落地。法律服务需求不均衡化、市场资源本土化、服务跨区协同化,这都是优秀律所全国布局的外部条件。

 

3. 加快产品研发落地

 

法律服务的产品化趋势,是由内外部条件决定的,《明日世界的律师》一书认为,律师服务从定制化到标准化、流程化、套装化、大众化,依次推演,是由市场竞争与科技革命共同驱动的。

 

因此,律所加大投入,可对批量性业务进行产品化操作。比如瀛和律师机构生态,基于版权保护就开发了技术+金融+律师批量处理业务的平台:原创宝,年处理版权业务15000件。

 

4. 加快团队一体化建设

 

团队的一体化是行业共识,也是以上投入有效落地的组织保障,有了公共积累,可以聘请优秀的职业经理人队伍进行卓有成效的管理;可以邀请战略咨询专家进行律所定位;可以聘请优秀的品牌机构持续地为律所与律师做好IP塑造;可以打造律所自己的『党校』,持续不断地输入优秀人才,等等。

 

总之,中国律所的运营模式有千万种,千所千面,但有没有一种合理的评判标准呢?我觉得可以借鉴小平同志在评价改革时的『三个有利于』结束本文,即一家律师在增强公共积累时,看是否同时做到以下三点:

 

  • 是否有利于提升客户良好体验?

  • 是否有利于增强平台律师的幸福感?

  • 是否有利于提高平台律师的综合实力?


- END -




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