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对话社群官(十六)丨合弄制与未来工作方式


 本期主题 


合弄制与未来工作方式


 本期对话人物




本期十问,是在「社群经济|WorkFace广深」群里进行,「WorkFace厦门大家庭」、「WorkFace厦门2号大家庭」、「有趣的|WorkFace广州」、「WorkFace深圳大本营2群」微信群同步直播。


WorkFace 广州召集人 张谦 对话 合弄制的践行者、Circle+平台合伙 Vanessa,从她正在经历的事情来看看合弄制是一种怎样的组织方式,这样的组织方式正在改变着什么。




那就开始吧~


张谦:

在开始前 先发一张图给大家看看:



对于上面那张图,可以看到,100年里,科学技术有了跨越式的发展,但是组织方式还是那熟悉的味道。


在当今社会主要的组织里,个体的能力被选择性压榨,身心完整没有被回应。


从社会的角度看,人们在工作中积累的情绪也给社会带来负面效应,引发或放大社会矛盾。



组织研究的学科里,有人将组织做了这样的颜色分类。👆


有没有一种新的组织,无领导、无边界、无固化,分布式权力结构、开放透明、敏捷动态,在组织里自我驱动与决策、身心完整、自我实现。

合弄制,是一种正在探索和实践的组织方式。


今晚,我们就聊聊这样的组织方式。



Vanessa:

员工的离职其实是在说“我这段受够这里了”的最后手段 ——《工作刚刚好 就好》

不知道大家有没有共鸣?


CirclePlus(在之后的对话中也以「Circle+」出现)的我们就在帮助人们的工作生活过得更像自己。



张谦:

Vanessa曾是一名运动员,后来她遇到了Circle+,加入了组织,一起践行和推广合弄制。


今晚,从vanessa的故事开始,我们来看看合弄制是一种怎样的组织方式,这样的组织方式正在改变着什么。



Vanessa:

超感谢谦谦这么棒的介绍!



十问之一

请Vanessa正式的介绍自己,可以来一段特别的介绍,让大家对你印象深刻


Vanessa:

同事叫我Vanessa,我知道不太好发音,大家可以叫我妮莎,自從臺灣來了一個妮莎颱風之後,大家就开始这么叫我(哈)


以前在运动赛事公司工作,有任何运动或减肥相关的问题都可以来问我,专门提供不专业的回复(笑)


现在在CirclePlus为了自己的人生使命工作,每天有这支杠杠陪我上下班,欢迎大家有空来找我们玩玩,聊聊你的人生使命哈!


希望今天有机会跟大家分享我们团队来自世界各地的各种神奇故事!

我们团队的事情故事真的是奇葩多哈哈!



张谦:

感谢妮莎的自我介绍,Vanessa的风格确实有几分台风感。



Vanessa:

谐星阳光美少女台风感。


十问之二

请Vanessa讲讲进入Circle+的机缘


Vanessa:

因为之前的公司认识了合弄制,在转换工作的时候被现在的伙伴小飞撩来了哈!


说真的,在这之前我从没想过自己会来到上海工作(Vanessa是来自高雄的妹纸),更没想过有机会在深圳广州开公开课,在深入了解之后发现在新的工作思维里面,工作可以不再只是一份工作,每个人在企业组织里不再是一个小螺丝钉或工具,而是可以成为一个赋能的细胞体真实的为自己活着,而现在的我就过着这样的生活


回想当初真的就是凭着相信这件事情会发生的一股冲劲,就一个人这样来到了内地,当初我爸妈还跟我闹家庭革命,哈哈哈哈



张谦:

想请Vanessa补充一下对Circle+的介绍好吗?  这是一个怎样的组织,他要去哪里,你与他的关系是怎样?


Vanessa:

如果大家有听过合弄制或是看过弗雷德里克·拉卢的《重塑组织》这本书,CirclePlus现在就很符合青色组织的样子。


我们没有老板,没有主管,没人一个人为团队的所有事情拍板定案,我们相信每个伙伴都能在团队完全的赋能,相信每个人都可以为自己承担的角色(可以先理解为职位)做当下最好的决定


这些说是去中心化、敏捷团队或是青色组织,一系列相当前沿的观念在现在90后(就是俺)和00后都相当的容易被接受,甚至都认为这是他们未来的工作方式


我们上周深圳的公开课就有小伙伴说,组织运行方式再不跟进,以后的公司会被年轻人淘汰😂😂😂


我好像有点跑题哈,回到你问的Cirleplus要去哪里,与我的关系又是什么🤔🤔🤔🤔


我会说未来人类工作模式的方向就是我们要去的地方。

这个地方有目的地吗?答案是没有。


合弄制的创始人Brian曾说过,合弄制是通往青色组织的其中一个pathway(方法)。


《重塑组织》的作者弗雷德里克·拉卢也说,青色组织不是组织进化的最后目的地,人类会不断的向前推进,组织进化是没有终点的,就跟人类的发展一样。


我相信我们的团队一直在不断的与时俱进,会在帮助人们拥有更好的工作与生活的路上不断向前迈进。



张谦:

关于,你与Circle+的关系,有补充吗 ?



Vanessa:

简单的来说,我可以很潇洒的说,我在Circle+是自己的老板,我们团队内的任何伙伴都会这么介绍自己。


我们的使命是:帮助人们拥有更有内在意识和使命感的工作生活。


每个人都是有着强烈的动力与冲劲来的,就像我当初义无反顾不理我爸妈的抗争来到这里一样。


有伙伴到了德国工作,依然深信我们在做的事情即将在不久的未来发生,天天熬夜加班帮我们赶图,几乎0时差跟我们国内的伙伴在沟通。


有荷兰的伙伴移民到新西兰,越过整个大洋,周周跟我们视讯聊Sales,对大家来说都是生死与共的关系吧。哈哈哈哈哈哈。



十问之三

你在团队里对什么负责?面对目标,与其他同事的关系是怎样? 可举例


Vanessa:

让我截个屏哦



这是我目前在circle+的角色们。

我最主要的三个角色是Media,WorkShop Owner,大管家,目前还有一个Customer Succes正在考虑要不要接下来颗颗。


说到和其他同事的关系就是一件很奇妙的事情了!


我可能早上10:00跟新西兰的伙伴视讯为了Media的角色聊SEO的事情,和新西兰同事讲完就合上电脑跟我右边的小飞聊对企业推行合弄制或组织进化的内训内容,再转个头跟Andy聊聊我们销售的目标到了没,吃个午饭到下午两点又跟荷兰那边的伙伴聊聊线上系统怎么更好的支持用户,然后深夜在跟我们在德国的设计师伙伴讨论怎么产出更符合我们使命的视觉设计产品。


伙伴待在时间不同的角落都努力着,我们每一个伙伴都对CirclePlus的使命有着强烈的同频共振的决心,每个人又有积极的自主管理驱动力。


我都觉得我们根本在玩命干哈。应该没几个公司跟我们一样这样搞得吧哈哈哈。



张谦:

这里,需要展开一下, 请Vanessa补充说明一下,你们的团队结构好吗?

这是与其他组织最不一样的地方。



Vanessa:


我们团队内部的图也是像上面一样,有不同的圈子。有咨询服务圈、线上系统产品圈、媒体圈。


不知道大家有没有一种感觉:在公司里面,大家通常都是因为工作性质一样所以被分在同一个部门,但其实彼此之间的工作根本互不相干。


对我们来说,真正高度协作的伙伴才会分在同一个圈子内,高内聚,低耦合。让团队彼此之间可以有最高效率协作速度


还有另外一种情况,是大家要做一个决定的时候,总是要问自己的老板,然后老板又要问老板的老板,结果一个决策下来,哇塞!至少要等一个月!


在Circle+还有我们服务的企业客户中,这些都不再发生,角色可以直接找角色去直线的解决张力,用最高效的速率去迭代任何项目

通常企业的治理迭代会花上好几年的时间,但在我们Circleplus里头几乎天天发生。

每一次治理议题的迭代,我们整个团队都会欢呼。



十问之四

有关张力与决策


张谦:

嗯嗯,组织方式快速迭代。

这里出现了几个词,大家可能相对陌生:高内聚,低耦合,张力。

张力这里,是不是结合如何做决策一起来讲?



Vanessa:



张力用一句话形容是“现实与理想的差距”。


张力我简单的举例瞎说啦~

我觉得现在团队的销售目标不理想,目标是1个亿但我们还有段距离,销售数字直接的差距就是我的张力。


基于张力我们该怎么解决呢?知道找那个角色的话就请赶紧手刀跟伙伴解决去。如果不知道找哪位伙伴的话,通常就是圆桌会议上运用群体智慧去解决的问题

解决张力有五个路径,有获取信息、分享信息、给予任务、建立项目、治理张力,五个要是我细说下去就要说一天了哈哈哈哈。



张谦:

说说如何做决策吧。



Vanessa:

一句话简单说:自己的角色自己订决策!


我对自己角色的每个决策负责,团队也相信我可以再决策的当下做出最适合的选择。


如果我做的决策不合适,或是其他伙伴有任何意见建议,我们都是开放透明的讨论,运行合弄制的团队伙伴之间的关系,都有着互相挑战的信任安全空间,我们每天都在挑战对方。


对于我们来说,每一个反馈和建议都是礼物,是我们进步的基石。


送大家一句话:

不要太往心里过不去。



谦谦:

追问,角色的决策边界是通过何种方式决定的?谁来决定的?



Vanessa:

自己的角色自己订决策。


我们对于团队的伙伴做的任何决策都给予高度的信任,如果认为对方的决策不合适,我们都会立即提出张力挑战。


有一句话再送给大家:good enough for now, safe enough for try 眼下足够好,尝试也无妨


大家可能感知到业务不够好的时候,可能很想要赶紧启动一个动作和项目去优化当下的状况。但决策等老大,等老大的老大,在等老大的老大,可能就等到死透了。


即便那个决策其实不会伤害组织,就没有办法再最好的时机就去启动。

只要角色在做决策的时候,不会伤害到组织的使命,我们就全力推进伙伴去做,小步快跑,快步迭代。


做的还不够好,我们下次一起进步。

先求有,再求好,总比什么都没有好。



张谦:

允许所有人向所有人提出张力吗?



Vanessa:

Yes!


我每天都在接受张力,也天天在跟伙伴提张力。我们伙伴有70、80、90后的伙伴,这种70跟90后互相挑战的画面,在一般企业里面几乎都看不到吧。


但在circle+和我们协助的企业里,这些画面天天在上演,组织天天再更新。


有个企业,这个礼拜把圈长都砍了,坚定的说出我们不需要有人来管理和调配我们啦!然后欢呼这件事情的发生。


十问之五

关于挑战,有原则或方法吗?

什么样的挑战应该提倡,什么样的挑战是不合适的

Vanessa:

原则是,只要决策是忠于我们的使命,不会伤害组织的使命,就放胆去吧!


挑战的话,第一个问题是,这个决策危害到你承担的那个角色了?

是的话,这是你的预判?还是有任何具体的实际数据?如果没有危害到自己的角色就let it go,如果是预判,也请你let it go。

如果真的是有实际数据,那我们就来探讨怎么解决你的张力,又可以让决策进行的更好的方案。但不可以就什么都不做了。


小步迭代,要鼓励对方都成长,往更好的方向前进。


十问之六

在Circle+或其他企业,出现过圈子的消失和新生吗?


Vanessa:

有呀哈哈哈,还有把角色删掉,把角色搬到另外一个圈子的故事。都在我身上发生,哈哈哈哈哈哈哈哈哈。



张谦:

对了, 这里给大家补充说明下,角色和人不是一对一绑定的。 人都是伙伴,可以承担多个角色,角色也可以由一个以上的伙伴承担



Vanessa:

最近我们有位伙伴加入,和我一起承担Media这个角色,我们觉得Media一个角色不够力,还有很多项目其实实际执行有落差,于是我们就自己创立了Media 圈。然后创立属于线下最适合的角色,我有个角色是 energizer。使命是让circle+的伙伴更认识彼此,更爱彼此,我和另外一个伙伴一起承担这个角色。


我们在最一开始的讨论,终极目标就是让这个角色消失,我们要让整个circleplus拥有这样自然的氛围,每一个人都有这样的能力,不再需要任何一个推动者,我们虽然还在路上,但这件事情肯定会发生。


我有一个customer success material的角色也从小圈子移到主圈子,因为团队认为这个角色需要和更多主圈子的伙伴协作。


还有很多发生在其他伙伴的事情,俺就不多说啦,不然要说一天一夜了,哈哈。



张谦:

圈子的生和灭,频繁吗 ?



Vanessa:

那容我问一下频繁的定义是?😂


对于一般公司来说,部门有调整可能是1年以上或几乎没有的事情;对于我们来说,只要有张力,为了让我们可以向更好的方向走,请快速提出你的张力,迭代吧宝贝。


圈子生灭的次数我认为不多,可能一年1-4次,但我们对呀伙伴、角色上的调动,几乎每双周都在调整,可能是职责的迭代。



十问之七

根据Vanessa在践行合弄制的经验中

跟我们说说这种组织方式的常见误解和执行中的坑

Vanessa:

先跟大家说一点很重要的:组织进化和减肥有点像,“这不是一夕之间就发生的事情”,不可能说我决定今天要减肥了,明天你就瘦了🙈🙈


未来组织长久健康的发展,都是一步步发生的事情,现在世界500强的组织平均寿命只有十几年。

希望组织是绩效极佳,但只活十几年,还是建立一个健康可以过着百岁生日的组织。


还有另一个事情:决策权下放的自由,不代表放纵

自治+自主+自律=自由,很多人以为自组织没了主管就放肆了,这是很大的误解。


我们团队,还有目前再服务的客户们小伙伴们,都对彼此直接的伙伴有着相当大的信任去挑战彼此,激发对方的自驱力。


来说一个最近的例子好了哈!

有两个90后的荷兰伙伴,4月的时候决定去希腊边潜水边工作。


大家现在心中的OS就是团队内当初的OS~~

大家一定问!他们去了希腊之后工作有没有不在进度上?


哈哈!我可以很坦白的跟大家说第一周的时候的确有落后。然后在第一周开会的时候他们两被团队内的各种羡慕眼光的张力激发了(大家也可以说是督促哈哈哈哈)。

后面的三周进度都超前,为了不放弃继续一边潜水一边,他们可以写程序写到半夜2点,早上七点又起来潜水,然后睡个午觉又继续干活。



张谦:

哈哈,听起来是,你偷懒就会有全部的伙伴向你提出挑战。


归纳起来,是这两点:

1 需要过程,没法一步到位

2 自主决策不等于放纵,自治+自主+自律=自由


十问之八

各个角色来做各自决策的话,会不会导致进度往不同的方向发散,然后目标实现的速度变慢?

Vanessa:

如我说的,如果这是为了我们使命向前走的话,决策没有对组织有危害,永远不会有什么事情是发散的。

容我找张图👇



我们目前所处的环境是复杂的,我们在做的事情也没有先例。很多事情决策都是需要不断的试探、实验和实践。


永远记得good enough for now, Safe enough for try,与其害怕,不如勇敢尝试。



张谦:

这个问题,总结一下就说说,方向没有唯一正确。



Vanessa:

是的。

我们在做的事情也是完全没有先人在前面的,但我们很确信这是未来近几年就会发生的事情,但我们跟90后00后的小伙伴分享这些观念的时候,他们眼中的光,是可体会而不可言喻的。


套一句前面说过的,有学员分享组织在不进步,以后会被年轻人淘汰的🙈🙈🙈🙈



十问之九

我们来关注一下,这个组织方式发展现状。 到目前为止,合弄制在哪些地方哪些领域取得不错的应用?这种组织方式有什么明显的短板暴露出来吗?

Vanessa:

不好意思哦~~想理解一下不错的应用和短板暴露这两个的意思。



张谦:

拆成两个问题:

1 目前合弄制在哪里被应用?  

2 这个组织方式有弊端吗?



Vanessa:

合弄制是运行组织的一套系统工具,简单的来说,他是可以直接被套用在任何一家公司里头去运行。


全球最大在运行合弄制且最成功的公司是美捷步Zappos,大家如果搜一下,会发现一堆她们放弃合弄制的文章,但事实上是美捷步已经进行到下一个level了,美捷步组织已经活生生的和一个细胞体一样不断的在生长,甚至在每个圈子内都有自己的勋章制度和奖励机制,可以说人人活的是自己的股东。


合弄制运行方式有弊端吗?这个议题其实要回归另一个问题。


你认为你的组织健康吗?


我看过一家公司在运行合弄制半年内,原本的管理层都离职了。

为什么?

因为原本都是主管跟老板汇报,结果一下子小伙伴都可以发言了,哇~~~~暴露问题的moment来临。




十问之十

留给Vanessa,在当下对话情境下问自己一个问题,你会问什么

Vanessa:

-- 相不相信这件事情会发生?

-- 用死磕力也要肯定会发生!


补充一下:

我怕我刚刚那个主管都不见的话吓到人哈哈。


来推荐一本书,《领导者的意识进化》给到大家哈,相信大家看完会有很多的启发。里头提到现阶段人们的意识层级可以分为以我为尊、规范主义、自主导向和内观自变。对于组织进化最大的挑战,其实是领导者的意识进化



张谦:

嗯。本质上人的意识需要进化,工具和制度都是辅助。



Vanessa:

组织的进化程度,取决于领导者的意识进化程度。


一个组织最大的发展方向,是由组织的领导者带领的,大家可以到书里头探寻,要是我说下去肯定又要说的没完没了了哈。



张谦:

感谢Vaneesa来这里接受10问。感谢Vaneesa带来新知。






-END-




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